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取締役・CEOのための、企業価値向上と経営変革

戦略を、現場で動く経営へ。

VURA Capital Innovation Holdingsは、取締役会・経営陣とともに企業の内側へ入り、事業、組織、テクノロジーの変革を通じて企業価値向上を実行します。

既存事業の収益性向上から、新たな成長事業の立ち上げ、AI・DX、組織変革、M&A後の統合まで。

案件に応じてCEO・COO・CXO等として経営に参画し、取締役会が描く方針を具体的な事業成果へつなげます。

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中堅企業が直面する、次の成長への壁

 

成長戦略はある。実行できる経営体制が足りない。

 

多くの企業には、長年築いてきた技術、顧客基盤、人材、ブランドがあります。

一方で、現在の事業の延長だけでは、次の成長を描くことが難しくなっています。

  • 既存事業は安定しているが、次の収益の柱が育っていない

  • AI・DXに取り組んでいるが、個別導入にとどまり、経営成果につながっていない

  • 新規事業を立ち上げたが、既存組織との間に壁がある

  • 海外市場やサプライチェーンの変化に対し、事業ポートフォリオを見直す必要がある

  • 人材や稼働時間に依存した収益モデルから転換できていない

  • M&Aによって事業は増えたが、グループとしての統合が進んでいない

  • 経営者は交代したが、意思決定や組織の動き方が変わっていない

 

取締役会が方針を決めるだけでは、企業は変わりません。

方針を事業計画、組織、責任者、投資、KPI、現場の行動へ落とし込み、継続的に実行する経営体制が必要です。

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効率化を、企業価値向上につなげる

AIやデジタル技術による効率化は、企業価値向上の重要な基盤です。

しかし、業務時間やコストを削減するだけでは、持続的な競争優位にはなりません。

生み出された人材、時間、データ、資金を、新たな顧客価値と収益源へ再配分する必要があります。

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VURAは、次の三つを一体で進めます。

  • 既存事業の強化：収益性、生産性、営業力、業務品質を高める

  • 新たな成長の創出：技術、顧客基盤、人材を、新規事業やサービスへつなげる

  • 実行体制の構築：責任者、権限、組織、投資、成果指標を明確にする

 

効率化で終わらせず、成長への再投資までを経営変革として捉えます。

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取締役会の方針を、現場での実行へ

VURAは、取締役会やCEOに助言するだけではありません。

経営陣と役割を合意したうえで企業の内側へ入り、計画の具体化、部門間の調整、組織づくり、事業開発、成果管理までを担います。

このような局面で参画します

 

既存事業の再定義と事業ポートフォリオ変革

現在の主力事業が将来も競争力を維持できるかを検討し、技術、市場、顧客、収益構造を見直します。

強化する事業、変える事業、新たに育てる事業を明確にし、経営資源と投資の配分を具体化します。

 

新規事業・新会社の立ち上げ

事業構想や実証実験にとどまらず、収益モデル、経営体制、組織、人材、サービス、アライアンス、営業、デリバリーまでを構築します。

既存事業の技術や顧客基盤を活かし、企業価値向上につながる事業として立ち上げます。

 

AI・DXと全社変革

経営目標を起点に、AIやデジタル技術を活用する領域を定めます。

業務、組織、人材、データ、システムを一体で見直し、導入から運用・定着までを推進します。

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IT・システムサービス企業の収益モデル転換

従来型の受託開発、SES、人月型ビジネスに加え、AI、クラウド、コンサルティング、マネージドサービス、独自サービスなどの成長領域を構築します。

社員数や稼働率の増加だけに依存しない収益構造へ移行します。

 

新CEO就任後の経営・組織変革

新しい経営方針を、事業計画、組織、権限、会議体、KPIへ落とし込みます。

経営チームの役割を明確にし、部門を横断して変革を実行できる体制をつくります。

 

M&A後のグループ経営・PMI

買収した企業の事業、組織、人材、営業、テクノロジーを把握し、グループとしての役割と成長方針を整理します。

統合作業だけでなく、顧客基盤、技術、人材を組み合わせた新しい価値創造につなげます。

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具体的な参画イメージ

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Case 1｜デジタルインフラ市場へ成長領域を広げる中堅製造業

 

電気・電子機器や産業設備を手掛け、長年の技術と顧客基盤を持つ一方、既存製品の延長だけでは将来の成長が限定される企業。

データセンター、エネルギー、通信、社会インフラなど、成長市場における自社の役割を再定義します。

既存技術と顧客基盤を起点に、製品の高度化、サービス事業、データ活用、新規事業、アライアンスを具体化。事業計画、推進組織、営業、KPIまでを整え、次の収益の柱として立ち上げます。

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Case 2｜世界市場の変化に向き合う生産設備・FA企業

 

半導体、自動車、EV、電子部品などの生産設備を提供し、日本・中国・米国を含む複数市場で事業を展開する企業。

顧客産業の設備投資、サプライチェーン、技術標準の変化を踏まえ、地域、顧客、製品ごとの事業ポートフォリオを見直します。

装置販売だけでなく、ソフトウェア、データ、予知保全、デジタルツイン、運用サービスを組み合わせ、継続的な顧客価値と収益を生み出すモデルへ拡張します。

 

Case 3｜AI時代に事業モデルを変えるIT・SES企業

 

受託開発、システム運用、インフラ構築、SESを基盤として成長してきた一方、AIによる開発生産性の向上や顧客ニーズの変化に直面している企業。

既存事業の収益性と競争力を見直し、AI、クラウド、コンサルティング、マネージドサービス、受託開発、独自サービスを組み合わせた次の事業ポートフォリオを構築します。

営業、採用、人材育成、アサイン、デリバリー、評価制度を連動させ、人数の増加だけに依存しない企業価値向上を進めます。

 

Case 4｜M&Aと事業拡大によって複雑化したBtoBサービス企業

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複数の事業やグループ会社を持ち、売上と社員数は成長している一方、経営管理、営業、デリバリー、組織運営が複雑化している企業。

各事業の役割、顧客、収益性、成長性を整理し、グループ全体の経営方針と事業ポートフォリオを明確にします。

責任権限、経営会議、KPI、営業連携、共通機能を再設計し、M&Aや新規事業をグループ全体の成長へつなげます。

 

※上記は、VURAが想定する典型的な参画イメージです。企業の状況、経営課題、取締役会・経営陣との役割分担に応じて、具体的な参画内容を個別に設計します。

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既存の経営チームと、役割を明確にして協働

 

VURAが既存の経営陣に代わって、すべてを担うわけではありません。

参画にあたっては、取締役会、CEO、経営陣、事業責任者との間で、目標、担当領域、権限、成果指標を合意します。

VURAは、部門を横断する変革や、新規事業、組織改革、AI・DXなど、既存組織だけでは進めにくい領域を中心に担います。

社内の経営・事業・技術チームに加え、金融機関、株主、専門家、テクノロジーパートナーとも連携し、それぞれの知見を具体的な経営成果へつなげます。

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実績に基づく、経営と実行

VURAの経営参画は、新会社・新規事業の立ち上げ経験と、役員・メンバーが過去の所属企業・経営先で培った経営・変革経験を基盤としています。

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VURAとしての経営参画経験

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新会社設立と新規事業立ち上げ

経営側の立場から、事業計画、経営体制、組織、新サービス、アライアンス、営業・デリバリー体制、KPI、運営プロセスの構築を推進しています。

VURA役員の過去の経営・変革経験

以下は、VURA設立以前を含む、過去の所属企業・経営先における経験です。

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成長企業における経営・組織変革

経営責任者として、成長戦略、収益構造、意思決定プロセス、組織体制、責任権限、人材育成を見直し、持続的な成長を支える経営基盤の構築に取り組みました。

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海外オーナー企業の事業再定義と新規事業立ち上げ

複数の主要市場における事業環境の変化を踏まえて全社戦略を策定し、既存事業の再定義と、先端技術を活用した新規事業の立ち上げに伴走しました。

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イノベーション組織の創設・運営

外資系大手テクノロジー企業で、新たな価値提供モデルを担う組織を創設・運営しました。

顧客の利益創出を目指し、知見、方法論、テクノロジーを活用するサービスの具体化を進めました。

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中堅企業における全社デジタル変革

戦略策定から業務改革、AI・システム導入、運用・定着まで、事業、業務、組織、人材、テクノロジーを一体で動かす複数年の変革に参画しました。

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［経営参画・変革実績を見る］

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VURAの思想：「未来価値理論」と企業再定義

 

VURAは、企業価値を現在の利益や保有資産だけでは捉えません。

企業が将来、誰に、どのような価値を提供し、どのような成長を実現できるか。その可能性から企業価値を考えるのが「未来価値理論（Future Value Theory）」です。

Enterprise Redefinition（企業再定義）では、既存の事業、技術、顧客、人材を出発点に、企業がこれから提供する価値を具体化します。

その方向性を、事業モデル、組織、投資配分、テクノロジー、日々の意思決定へ反映します。

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知識・経験・判断力を、組織の力へ

企業固有の知識、経験、判断力を「脳資本（Brain Capital）」として捉えます。

技術者、営業、プロジェクト責任者、経営者に蓄積された知識を可視化し、共有・継承することで、組織としての判断力と実行力を高めます。

 

AIを活かし、人間が企業の方向を決める

Human-on-the-Loop Managementの考え方に基づき、AIによる分析や業務遂行を活用しながら、人間が目標、権限、評価基準を設定し、監督と必要な介入を行う仕組みを整えます。

企業理念、倫理、戦略的な方向性に関する最終的な意思決定と責任は、取締役会と経営陣が担います。

 

 

実行モデル：経営陣とともに、変革を動かす

助言で終わらず、経営の実行を担う

VURAは、経営課題について提言するだけでなく、必要に応じて経営チームの一員として変革を実行します。

参画形態は、CEO・COO・CXO、事業責任者、変革責任者、経営アドバイザーなど、企業の状況と課題に応じて設計します。

経営参画の範囲、期間、稼働、意思決定権限、成果指標を取締役会・経営陣と合意し、進捗と成果を継続的に共有します。

報酬についても、固定報酬に加え、必要に応じて企業価値向上の成果と連動するモデルを協議します。

案件の特性に応じて、経営参画に伴う出資を検討する場合もあります。

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経営変革ロードマップ

 

Phase 0｜経営課題と企業価値向上仮説の具体化

取締役会・経営陣との対話を通じて、現在の事業、収益構造、組織、技術、人材、経営管理を確認します。

企業価値向上に向けた可能性と実行上の課題を整理し、優先して取り組む領域、必要な体制、目指す成果を具体化します。

 

Phase 1｜経営体制と実行計画の設計

事業計画、重点施策、責任者、意思決定権限、投資、KPIを定めます。

取締役会、CEO、既存経営陣、VURAの役割を明確にし、変革を実行する体制を構築します。

 

Phase 2｜重点施策の実行と変革の定着

収益改善、営業改革、組織変革、新規事業、AI・DXなど、合意した重点施策を実行します。

進捗と成果を継続的に把握し、事業環境や現場の状況を踏まえて計画を見直しながら、変革を組織に定着させます。

実行期間とマイルストーンは、企業の課題、変革の範囲、既存組織の状況に応じて個別に設計します。

 

Phase 3｜成長の定着と次の企業価値向上

生み出した成果を、継続的に成長できる事業モデルと経営基盤へ定着させます。

特定の経営者や担当者に依存せず、組織として新しい事業を生み出し、変化に対応できる状態をつくります。

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経営課題を、取締役会だけで抱えない。

企業の方向を決めることは、取締役会とCEOの役割です。

一方で、その方向を事業、組織、テクノロジーの変革として実現するためには、経営の内側で実行を担う体制が必要です。

新たな成長事業を立ち上げたい。

AI・DXを経営成果につなげたい。

事業ポートフォリオを見直したい。

新しい経営方針を組織全体で実行したい。

M&A後の事業と組織を、次の成長につなげたい。

構想段階でも、具体的な変革テーマが決まっている段階でもご相談いただけます。

 

初回の非公開対話では、共有可能な情報をもとに、次の事項を整理します。

  • 現在の経営課題と、目指す企業価値

  • 既存事業の強みと、次の成長可能性

  • 優先して取り組むべき事業・組織・AIのテーマ

  • 既存経営チームとVURAの役割分担

  • 経営参画の体制、期間、成果指標

  • 参画初期に着手する重点施策と実行手順

戦略を、現場で動く経営へ。

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