アイデアはある。市場調査も行った。実証実験では一定の評価を得た。それでも、事業として立ち上がらない。 このとき、顧客ニーズや収益性の仮説を見直すことは欠かせません。それと同時に、会社の中に事業を育てるための条件があるかを確認する必要があります。 新規事業の担当者がいても、時間、予算、権限、販売・提供の体制が揃っていなければ、事業化は進みません。構想を実際の顧客への提供へつなぐには、組織と資本配分の設計が必要です。 「担当者を置いた」と「資源を配分した」は違う 新規事業を担当する社員が、既存顧客の対応も担っているとします。評価の中心が既存事業の売上であれば、新規事業より目の前の案件を優先するのは自然な行動です。 この状態で新規事業への熱意だけを求めても、問題は解決しません。 担当者が週にどれだけの時間を使えるか。営業や技術の専門家をいつ確保できるか。経営者はどれだけの頻度で判断するか。予算とともに、時間と能力を配分する必要があります。 VURAは、資本配分を、資金、人材、技術、知識、ネットワークをどの未来へ向けるかという経営判断として考えています。

後継者が決まった。株式の移転に向けた準備も進んでいる。それでも、オーナーが現場を離れることに不安が残る。 その不安の一部は、これまでオーナー個人が担ってきた経営の働きが、まだ会社の仕組みになっていないことから生まれます。 誰と取引するか。どの価格なら受注するか。どの社員に任せるか。利益が減っても続けるべき投資は何か。こうした判断は、組織図や業務マニュアルだけでは引き継げません。 事業承継で重要なのは、所有と経営の移行をそれぞれ準備し、次の経営者が自ら判断できる状態をつくることです。 オーナーへの依存がある場所を見つける 最初に、「オーナーが一か月不在だったら、何が止まるか」と考えてみます。 大口顧客との商談、価格の例外承認、重要な採用、銀行との対話、設備投資。日々の業務は動いていても、会社の将来を決める判断が一人に集中している場合があります。 集中そのものが悪いわけではありません。オーナーの経験と責任感が会社を支えてきたことも多いでしょう。承継では、その強みを理解したうえで、他の人も活かせる形へ移すことが課題になります。 引き継ぐべき五つの経営の

調達条件を見直す。重複する業務を整理する。採算の悪い取引を改善する。PE投資先の企業価値向上において、収益性の改善は重要な経営課題です。 その取り組みが進んだとき、次に問うべきことがあります。 「この会社は、何によって次の成長を生み出すのか。」 コスト削減で得られた利益や余力を、顧客価値と成長能力に結びつける。そのための事業選択、資本配分、経営体制を設計することが、次の段階の課題です。 次の成長の材料は、既存事業の中にもある 新たな成長というと、新市場への進出やM&Aを想像しがちです。しかし、投資先がすでに持つ技術、顧客接点、保守網、データ、現場の知識にも可能性があります。 例えば、機器を販売する企業が保守対応を通じて蓄積した知見は、顧客の稼働率を高めるサービスへ展開できるかもしれません。受託開発会社の業界知識は、特定の業務課題に対応する継続サービスの基盤になり得ます。 これらは説明用の例です。実際の投資判断では、顧客が対価を払うか、提供に必要な能力を備えられるか、投資額と回収期間が成立するかを検証します。 着目したいのは、「何を持っているか」に

AIを導入し、資料作成は速くなった。問い合わせ対応も効率化した。社員からは「便利になった」という声が聞こえる。それでも、会社の利益はあまり変わらない。 このような状況では、AIの性能や利用率に加えて、業務の改善が収益へつながる経路を確認する必要があります。 作業時間の削減、顧客への価値の向上、会社の利益の増加は、それぞれ異なる成果です。その間をつなぐ経営の仕組みを設計して初めて、AI導入の効果を事業成果として捉えられます。 削減した時間は、どこへ向かっているか 例えば、営業担当者の提案書作成時間が半分になったとします。しかし、提案できる商談が増えず、受注率も変わらず、外注費も減らなければ、短期的な利益への影響は限定的です。 一方で、空いた時間を既存顧客への追加提案に使い、その提案が受注につながれば、粗利益を増やせる可能性があります。繁忙期の残業や外注を減らせれば、費用面の効果も生まれます。 重要なのは、「何時間減ったか」の次に、「その時間を何へ振り向けたか」「何が変わったか」まで追うことです。社員の負担軽減にも価値があります。その価値と財務上の効

経営者向けメディア「経道（KEIDO）」に、VURA Capital Innovation Holdings株式会社 代表取締役社長CEO・門脇直樹のインタビュー 2026年9月29日、経営者向けメディア「経道（KEIDO）」に、VURA Capital Innovation Holdings株式会社 代表取締役社長CEO・門脇直樹のインタビューが掲載されました。 記事では、創業の背景から、人とAIが共に働く組織、これからの経営者の役割まで、VURAの活動の根底にある考えをお話ししています。 世界中の人々を、幸せにするために VURAの出発点は、「世界中の人々を、幸せにする」という想いです。そして、その実現に向けて「未来価値を生み続ける企業を増やす」ことをミッションに掲げています。 企業は、技術や人材、資本を結び付け、社会に新しい価値を届ける存在です。企業が自らの可能性を広げることは、そこで働く人々や、その先にいるお客様、未来世代の選択肢を広げることにもつながります。 門脇は、ソニーでのものづくり、IBMでの約20年間にわたる企業変革、PEファン

実践から理論へ、そして再び経営の現場へ。VURA Capitalの取り組み AIをどこから調達するか。どの業務で使うか。どのように成果を測るか。 企業でAIを導入するとき、こうした問いについて議論する機会は多いと思います。そこに、もう一つ加えたい問いがあります。 「その選択は、国の政策や国際関係が変わっても、続けられるでしょうか。」 少し大きな話に聞こえるかもしれません。しかし、使うAIの提供元、データを置く場所、サービスを届ける市場まで考えると、企業の判断と国の動きはつながっています。 VURA Capitalは、このつながりを経営の実践から考え、書籍や論文として整理してきました。2026年9月8日には、こうした知見を活かした、成果報酬型の経営参画に関するプレスリリースを公開しました。 今回は、その背景にある問題意識と、実践から理論を生み、再び実践へ戻していく私たちの取り組みをご紹介します。 企業のAI活用を、少し外側から見てみる AI導入の議論では、モデルの性能や利用料金、業務の効率化に目が向きやすくなります。もちろん、いずれも大切です。ただ

なぜ、VURA Working Paper Seriesをつくったのか 実践を理論へ、理論を知へ、知を実践へ 2026年、VURA Capital Innovation Holdingsは「VURA Working Paper Series」を立ち上げました。 VURA Working Paper Seriesは、AI時代の企業経営、企業価値、組織、人、資本、社会に関する問いを研究し、その成果をWorking Paperとして公開していくためのシリーズです。 しかし、私たちがWorking Paperを発行している理由は、単に「研究活動を行うため」ではありません。 VURAは大学でも、シンクタンクでもありません。 私たちの中核にあるのは、企業への投資、経営参画、そしてEnterprise Redefinition（企業再定義）の実践です。 では、なぜ、そのような会社が研究を行い、書籍を出版し、Working Paperを書き、さらに知識体系までつくろうとしているのか。 その背景には、VURAが大切にしている一つの考え方があります。 実践を理論へ。

AIは、私たちの仕事を急速に変えています。 これまで多くの時間と経験を必要としていた情報収集、分析、資料作成、プログラミング、アイデアの整理。こうした仕事の多くを、AIが驚くほどの速度で支援できるようになりました。 そして、この変化はまだ始まったばかりです。 AIがさらに進化すれば、「人間にしかできない」と考えられてきた仕事の領域にも、その能力は広がっていくでしょう。 では、その先に何があるのでしょうか。 AIが多くの仕事を担えるようになったとき、私たちは何のために働くのでしょうか。 企業は、何のために存在するのでしょうか。 そして経営者は、何を決める存在になるのでしょうか。 この問いは、VURA Capital Innovation Holdingsを創業した背景にある、最も根本的な問いの一つです。 今回公開した「Featured Conversation」では、VURAを創業した背景から、AI時代における企業と人のあり方、そして人とAIがともに未来をつくる経営についてお話ししました。 AIが変えるのは「仕事」だけではない AIについて語るとき

AIは「答えを得る力」を大きく変えた AIは、知識を得ることや分析することのハードルを大きく下げました。かつては専門家に依頼し、多くの時間と費用をかけなければ得られなかった情報や分析に、今では多くの人が短時間でアクセスできます。文章をつくり、データを整理し、仮説を立て、複数の選択肢を比較する。こうした知的作業の多くに、AIが日常的に関わるようになりました。 これは、企業にとって大きな機会です。個人や小さな組織でも、以前は大企業だけが持てたような知識や分析力を活用できます。意思決定の速度を上げ、新しい事業を試し、世界へ発信することも、これまでより容易になりました。AIは、企業規模や保有資源によって生じていた差の一部を縮めています。 一方で、誰もが同じように知識や分析へアクセスできるようになるほど、それだけでは競争優位になりにくくなります。情報を持っていること、正確に分析できること、決められた課題を効率よく解けること。これらは今後も必要ですが、それだけで企業の未来が決まる時代ではありません。AIが多くの答えを提示できる時代には、むしろ「何を問うのか」

本記事は、Future Value Theoryの考え方を実務や社会の事例から読み解く「Future Value Insights」シリーズです。 理論的な背景は、SSRNで公開している研究論文をご覧ください。 Research Paper Future Value Theory: A Management Framework for Enterprise, Capital, and Society in the Age of AI 📄 Read on SSRNhttps://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=7120980 📚 DOIhttps://doi.org/10.5281/zenodo.21255663 AI時代、利益だけでは会社は生き残れない？ ― Future Value Theoryで考える企業価値の再定義 Future Value Insights はじめに AIは、企業経営の前提を大きく変えようとしている。 生成AIは知識を民主化し、AIエージェントは業務を自律的に実行

https://www.amazon.co.jp/dp/B0GX32VH1Z 理論だけでは、経営は変わらない 私はこれまでに、Future Value Theoryを中心とした書籍を出版してきました。 『Future Value Theory』では、AI時代における新しい企業価値の考え方を体系化し、『Future Value Theory Q&A』では、その理論を対話形式でわかりやすく解説しました。さらに、『Enterprise Redefinition』では、企業そのものを再定義するという視点から、AI時代の経営のあり方を整理しました。 その後、二冊の物語を書きました。 理論だけでは伝えられないものを、小説という形で伝えたいと思ったからです。 理論は頭で理解できます。しかし、物語は心を動かします。 企業価値とは何か。 未来価値とは何か。 AI時代に企業は何を目指すべきなのか。 それらを一人の経営者の葛藤や挑戦を通して描くことで、理論を「知識」ではなく「体験」として届けたいと考えました。 そして、その五冊を書き終えたとき、私は一つの大きな気づきを

AI時代に、新しい経営理論が必要だと考えた理由 2026年7月、VURA Capital Innovation HoldingsはFuture Value Theoryシリーズ全10冊を日本語・英語で出版しました。 しかし、今回の出版は単なる書籍の発売ではありません。 私たちが本当に発表したかったのは、一冊の本ではなく、「AI時代の経営を考えるための新しい理論」です。 その理論が Future Value Theory です。 AIは企業の競争優位を根本から変え始めている この数年で生成AIは急速に進化しました。 AIは文章を書き、画像を生成し、プログラムを書き、契約書をレビューし、経営分析まで行えるようになっています。 これまで専門家だけが持っていた知識や分析能力は、AIによって急速に民主化されています。 つまり、 知識（Knowledge） 分析（Analysis） 実行（Execution） は、かつてほど企業固有の競争優位ではなくなりつつあります。 もちろん、企業ごとの差は残ります。 しかし、AIによってそれらの差が縮小する速度は、これま

Future Value Theoryシリーズ第2弾を出版しました。 第1弾『Future Value Theory』で提示した理論を、100の問いと答えを通じて、実践へとつなげる一冊です。 AI時代、リーダーは何を問い続けるべきなのか。 AIは、データを分析し、アイデアを生み出し、文章を書き、ソフトウェアを開発し、意思決定まで支援する時代になりました。 「私たちは、どのような未来を創るのか。」 本書は、この問いを中心に、100の実践的な問いと答えを通して、AI時代の経営とリーダーシップを考える一冊です。 本書では、 Future Value（未来価値）とは何か なぜPurpose（存在意義）が重要なのか AIは経営者を代替できるのか AI時代の企業価値とは何か Human-on-the-Loop Managementとは何か 企業は社会とともにどのように価値を創造すべきか などをQ&A形式で解説しています。 AI時代最大の競争優位は、知能ではない。未来を創る力である。 企業経営者、起業家、投資家、研究者、学生など、AI時代の経営を考えるすべての

このたび、『Future Value Theory ― AI時代における未来価値創造の新しい経営理論』 をAmazon Kindleより出版しました。 企業価値（Enterprise Value）の次に来るものは何か。 この問いが、本書を書いた出発点です。 AIによって知識、分析、そして実行が民主化される時代において、企業の競争優位は大きく変わり始めています。 これから求められるのは、効率性だけではなく、Future Value（未来価値）を継続的に創造する力です。 本書では、Future Valueを「社会が共有する未来への期待」と定義し、その期待を現実へ変えるための新しい経営理論 Future Value Theory を提案しています。 理論の中核となるのは、 Purpose Capability Capital Ecosystem Continuity という5つの要素です。 また、AI時代に企業が再定義すべき Purpose・Business・Organization・Capital・Leadership の5つの領域や、Human-o

7月7日。今日は日本の七夕です。 人々が、未来への願いを書く日です。 しかし、企業、人間、AI、資本、そして社会が、 ただ未来を願うだけではなく、 共に未来を創っていくことができたらどうでしょうか。 それが、Future Value Theoryの考え方です。 本日、Future Value Theoryを公開しました。 AI時代における経営、リーダーシップ、資本、価値創造について、新しい視点を提供できれば嬉しく思います。 https://www.vuracapital.com/theory

本日、ステークホルダー理論の提唱者である エドワード・フリーマン 教授の講演を聴講し、質問する機会をいただきました。 特に印象に残ったのは、企業は顧客、従業員、株主、取引先、地域社会との 関係性を通じて価値を創造し、利益はその結果として生まれるという考え方です。AIもコスト削減ではなく、価値創造のために活用すべきだという考えに強く共感しました。 一方で、講演を聞きながら、AI時代には新しい問いが必要ではないかとも感じました。 AIは生産性を飛躍的に高めます。しかし同時に、富の集中も加速させます。 だからこそ、これからの経営者には、 「企業はどう価値を創るか」 だけでなく、 「創られた価値を、社会全体でどう循環させるか」 という視点が求められるのではないでしょうか。 私なりに整理すると、ステークホルダー理論は次のように進化していくように感じました。 Stakeholder 1.0 ステークホルダーを認識する。 Stakeholder 2.0（Freeman教授） 関係性の中で価値を共創する。 Stakeholder 3.0（AI時代） 価値を社会全

昨日、経済同友会、新公益連盟、インパクトスタートアップ協会が共同で開催した「マルチセクターダイアログ」に参加しました。 このダイアログは、企業とソーシャルセクター（NPO・インパクトスタートアップなど）が連携し、それぞれの強みを生かしながら社会課題の解決を目指す場です。 そこで改めて感じたことがあります。 社会課題は、経営資源になり始めています。 ・難民は「支援される存在」ではなく、日本企業の人材不足を補う新たな戦力になっています。 ・地域で孤立する高齢者が、居場所を失った若者を支え、新しいコミュニティを生み出しています。 ・中卒・高卒・ひきこもりなど、これまで埋もれていた若者が、企業で活躍する次世代人材へと成長しています。 ・「移動できない」という地域課題が、新しいモビリティ市場を生み出しています。 ・環境や人的資本などの非財務情報は、企業価値を左右する重要な経営資産になっています。 一見すると「社会課題」に見えるものが、視点を変えることで「経営資源」へと変わっていく。 私は、この変化を「社会から企業サイクルへの移行」と捉えています。...

AIエージェント時代において、経営者の役割は、個別の意思決定者から、AIと人間から構成されるシステム全体の設計者・監督者へと進化すると考えています。 知識、分析、最適化がAIによって民主化される中、競争優位の源泉も変わり始めています。 重要になるのは、単に効率的に意思決定することではありません。 何を価値とするのか。 どのような未来を創るのか。 どのように資本を配分するのか。 組織は何のために存在するのか。 VURA Capital Innovationでは、この変化を、 「Human-in-the-LoopからHuman-on-the-Loopへの移行」 と定義しました。 AIが実行し、人間が目的、価値観、資本配分を定義する。 これが、AI時代の新しい経営のかたちです。 このたび、Human-on-the-Loop経営に関する考え方とサービスを公開しました。 AI時代における企業価値の再定義について、今後も発信を続けていきます。 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000009.000183394.html

未来は予測するものではなく、創るもの。 AIによって、知識、分析、最適化は急速に民主化されています。 その結果、企業や個人にとって重要になるのは、「いかに効率よく行うか」だけではなく、「何を価値と定義するのか」「どのような未来を創りたいのか」という問いそのものになると考えています。 私は、AI時代における競争軸は、「効率化競争」から「価値定義競争」へ移行していくと考えています。 この考え方こそが、VURA Capital Innovationを創業した背景の一つでもあります。 Business Timesでは、創業の背景や、AI時代における企業価値の再定義についてお話ししています。ご関心をお持ちいただけましたら、ぜひご覧ください。 https://bizitai.jp/interview/kadowaki_naoki/

AIによって、 知識や分析は、ますます身近なものになっています。 これまで企業は、 「いかに効率よく行うか」 を競ってきました。 しかしAI時代には、 「何を価値とするのか」 「どんな未来を創りたいのか」 を定義する力そのものが、 競争力になり始めると考えています。 VURA Capital Innovationでは、この変化を、次の5つの波として整理しています。 第1波：民主化 知識・分析・最適化がAIによって広く活用可能になる。 第2波：人間価値の再定義 問い・意志・創造・共感・統合といった人間らしい価値が重要になる。 第3波：自己定義型社会 一人ひとりが自ら価値を定義し、多様なつながりを持つ社会へ移行する。 第4波：企業の再定義 企業はPurpose、Value、Organization、Capital、Governanceを再定義する存在になる。 第5波：未来価値の創造 再定義によって生まれた価値が、新しい市場・産業・社会構造を創り出していく。 今回、この考え方を基盤とした新たな取り組みを発表しました。 https://prtimes.j